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创办实业公司薪水设计的“三字经”

日期: 2019-11-15 07:02 浏览次数 : 108

超额奖,说得清,额外奖,拢人心;

基本工资的设置,管理人员和非常管理人员的差别不能太小(就是要有级别差),人力资源上有个理论说上下级人员薪资的差别应该是1.7倍才合理。不知道这个理论有多准确,但是我观察到,如果管理人员的薪资和员工差不多,甚至一样的话,一方面管理人员是肯定没有工作积极性的,而另一方面,他/她在其所管辖的员工中是缺乏权威的,也就是说没有管理的威权,直接的结果就是下属不听话。

有晋升,凭才干,论绩效,大空间;

当然,以年终奖的方式补偿“差额”,这是在公司初创时的做法,当公司进入正轨后,还是需要设计更合理的制度,这只是一个过渡的作法。因后,如果年终奖总是由公司(老板)说了算,势必会引起很多员工的不满,同样值得注意的是,现在发年终奖虽然不一定很能量化,但领导者个人心中一定要有一杆秤。(我的微信公众号:王荣增)

超额奖金是获得更高收入的好办法。为了稳妥起见,超额奖金系数最好给一定的范围,而不是某一个固定数字,因为谁也不知道销售绩效会超额多少。倘若本来销售目标就定得很保守,那么对超额奖金最好规定一个上限,这个上限恰可以使员工获得市场中等偏上收入水平。除了对销售人员有超额奖金,对于全体员工也可以与公司整体销售目标关联设定超额奖金,对于重要的研发项目、生产项目等,也可以单独设定超额奖金。

所以,企业要相信一点,调薪资绝大多数情况下只能往上调,往下调是肯定要出问题的。因此,企业型企业,比较可取的做法就是刚开始的时候设低一些,方案试运营一个时间,比如一年,年下来后,如果发现员工工作积极、业绩也不错,但员工收入并不理想。那么一方面,我们第二年要调整薪资结构(调高),另一方面,这第一年,我们可以给员工一个年终奖。我认为,年终奖的一个重要作用就是用来调节工资的,譬如说你认为某位员工一年应该能拿到10万块钱,平时工作很敬业、勤奋,但是到年底一算,发现他只拿了7万,这个时候,你就根据公司实际业绩给他个红包:1-4万都行。

按类别,有区分,重团队,重个人;

上周末有个同学找我,说她创业了,较新的行当:物联网。现在有一个比较棘手的问题——不知道如何给员工定薪。问我是不是可以给他一些建议。事实上,薪酬方案的设计一直是企业最为关注的问题,也令许多企业头疼不已。好的薪酬制度会让员工充满正能量、浑身是劲,而欠合理的制度则会滋生无数怨言、导致工作效率低下、积极性很低、同事关系还会不融洽。

稳基薪,低一点,少成本,看发展;

然后是设置销售人员、技术人员佣金提取的方式,有些公司采取按销售额提成,有些公司是利润额提成(贸易公司常用)。之于新公司,一般采取前者,因为后者需要公司足够透明,而一般的企业是做不到的。这个时候,很多创业者会觉得业务难做,公司又刚刚成立,把点设高一些,以增强大家的信心。事实上,在我看来这个想法是不妥的,一开始我们设的点,都只能是一个预估,并不会很准确,而我的观察是就低不就高。因为如果设高了,发现钱都给员工赚了,想要调下来,难度是非常大的。

不守财,好老板,求事业,大发展。

我们曾经服务的深圳某大型国企,上世纪90年代时,效益非常好,在97、98年他们的普通员工就能倒拿到八千到一万的月薪,相当于今天三、四万吧(98年深圳的房价六千左右),到了2005年,企业发现不堪重负,统一下调了薪水,结果走了一大半人,而且走的人基本上都是有能耐的人,企业受重创,好在是国资委名下的企业,有国家扶持,现在活得还滋润。要是一般民企,估计早夭折了。

小型初创公司需要团队精神,同时更需要英雄,某一两个英雄人物对公司的成长起到至关重要的作用。可以这样说,缺乏英雄的小型初创公司发展前景不会很乐观。因此,小型初创公司要倡导个人绩效主义,以个人绩效成败论英雄,要设置稍低于市场水平的基本薪酬,告诉员工,高收入与高风险相伴随,鼓励员工多创造绩效。

首先,确定公司需要哪些关键人员,依此设计一个简单的组织架构图。值得注意的是,创业之初并不需要花太大的精力在组织架构的健全、完善上,更不需要专人专职,一人多岗多能是比较靠谱的方法,也不需要设置很多空缺,还美其名曰给员工一个憧憬,现在的关键是要很好的生存下来,有核心人员即可:销售和技术(服务人员),行政事物什么的就由老板自己承担。其它诸如文员、人事、财务等待以后再说,要知道人力成本永远是公司成本很大的一块。相信一点:你的需求没有想象的那么多。伟大的公司基本上都起于微末,你的也一样,比如说苹果、惠普都是从车库干起的。

奖金必然是小型初创公司的卖点,在中国未普遍实行股权激励的情况下尤其如此。会谈薪酬的人一般不会问你能给我多少年薪,因为得不到肯定的承诺,而应该问你给我多少基薪,你的奖金政策是什么,在做到哪种业绩的情况下能获得多少年薪。此时,应聘者需要掂量的是自己能不能达到这个业绩水平,而不是公司能不能给我这个年薪水平。当然,公司的奖金政策如果让多数人都觉得过于苛刻无法实现时,那就真的是抠门老板了。

接下来,就是参照当地企业的情况,给销售、技术人员设定一个基本薪资,有趣的是,我们常常会看到一些虚假的、含水分的信息。譬如说,基于餐饮行业工作的特点:劳动时间长、薪酬低,人员流动率就很高,招人常常是它们比较头疼的问题。实际的工作中,我们就发现一些企业为了先把人招进来,在招聘广告上写出很高(相对)的薪资,结果是上班后,总会有各种各样的理由被扣。还有一个更典型的例子是,春节后,我们发现某客户的厨师长工作总是不用心、闷闷不乐的样子。后来他告诉我们,因为他觉得公司给他的薪资太低了,比同行业、同职位的他的那些朋友要低得多。从我们对“厨师长”这个岗位的了解来看,他的薪资在当地,在同行中都不算低的,应该属于中上水平,而他之所以会有这样的感觉,一个很可能的原因是他的那些朋友向他“吹牛”了、忽悠了他,不要惊讶,喜欢吹牛这是国人的一大特点,你、我、他都有吹牛的经历,哈哈!但是我们在使用这些数据时,要理性。

小型初创公司一般是民营企业,受到的政策限制较少,股权激励主要是与投资人协商预留股份额度,从一开始的20%,增长到50%甚至更多,这取决于出资人。华为公司任正非说他的股份只有1%左右,绝大部分股权是由全体员工持有,这取决于他的胸怀,当然也与华为公司最初的股权结构有关。从一开始的原始出资人占有大部分股权,到最后原始出资人占有少部分股权,小型初创公司由私人所有变为公众公司,事业也就做大了。

一般来讲,创业公司设计各种制度最便捷的方法就是借鉴同行、同类型公司的相关制度,不巧的是,她告诉我当地没有同行可以借鉴。以同学的公司为例,我认为可以从以下几方面着手设计薪酬体系。

股权分配主要从两个维度设置,一是员工的管理层级,二是员工岗位的内部价值,但是最终由绩效来决定能否获得相应股权。对于同样层级和同样价值岗位的员工,一般按进入公司的时间长短分配股权,早进入公司的股权比例高,晚进入的比例更低。西方绝大多数创业公司都是按照这样的思路分配股权。为什么那么多国家要争取成为亚投行的创始成员国,因为其身份、地位和待遇不一样。一个组织的公平,绝不是平均分配,而是依据一种价值观进行分配。

不过,没有合适的薪酬也同样不能吸引优秀人才。小型初创公司的薪酬设计需要念好“稳基薪、高奖金、长激励”的三字经,才能以低成本投入换来优秀人才。

再谈“高奖金”

小型初创公司的基本薪酬等级不宜过多,一般按职位高低设置3~5个等级以体现职位差异。同一等级,销售类、技术类、行政类人员的基本薪酬不必体现岗位差异,要在公司内维护公平与团结的文化氛围。必须从一开始就要打造一个充满正能量的、团结互助的、积极向上的企业文化,要做到这点,不要让薪酬成为员工们互相抱怨的借口。

员工入职定薪后,除了政策规定的调薪日期以外,一般不单独为某个人临时加薪。这很重要,否则老板将会总是听见“薪水太低”的啼哭声。这并不违反小公司灵活运作的原则,因为员工如果认为薪酬太低,可以通过提高绩效获得更高的奖金。小型初创公司,只有绩效才是真正的筹码,通过个人绩效发放的高奖金和基薪晋升,也是看得见的公平。若公司整体绩效表现较好,可以为全体员工增加基本薪酬,皆大欢喜,激发士气。

最后,做个小总结

开小灶,使不得,规则中,全一般。

小型初创公司需要设置学历工资、工龄工资或职称津贴吗?没有必要,一则数额不大起不到激励作用,二则在唯绩效论英雄的情况下,其他条件都是“浮云”。

额外奖金通常被老板用来收买人心,可以对以下两类人使用:做出突出贡献的员工;业绩表现优秀而且其年薪与市场水平相比明显偏低。在公布额外奖金时,这两类人都应该以优秀的业绩表现为名发放奖金,可以区分不同业绩,给予不同数量的奖金。注意不要为只对老板忠诚但业绩表现平平的人发放额外奖金,这会在其他员工心里留下阴影。

先谈“稳基薪”